Découvrez notre nouvelle plateforme !

Venez découvrir le nouveau site web de Sciences Pôle RH : http://www.scpole-rh.com/

Notre nouveau site constitue la nouvelle plateforme du master GRH de Sciences Po. Plus dynamique, plus pratique et plus professionnelle, c'est sur cet espace que l'actualité du master s'affiche à présent !

L’entreprise et la diversité : de l’incantation à la mesure

Sciences Pôle RH et Trexia Consulting ont le plaisir de vous inviter

le jeudi 27 mai à 18h45 à une conférence-débat sur le thème

“L’entreprise et la diversité : de l’incantation à la mesure”.

S’inscrivant dans une démarche de responsabilité sociale, de nombreuses entreprises ont intégré la diversité comme élément constitutif de leur politique de ressources humaines. La dynamique qui tend à ériger la diversité comme un élément structurant des politiques RH arrive aujourd’hui à une étape charnière et stratégique : la capacité, malgré l’état du droit positif, à mesurer la diversité.

Pour aller au-delà de la simple incantation ou de l’effet marketing et se confronter à l’épreuve de la réalité, la diversité doit-elle être mesurée ?

Pour tenter de répondre à cette question, nous aurons l’honneur de réunir:

- Jean-Emmanuel Ray, Professeur de droit à l’université Paris I - Sorbonne

- Philippe Thurat, Directeur de la diversité et de l’égalité des chances d’AREVA

- Hâkim Hallouch, Responsable du Pôle Egalité des chances et Diversités de Sciences Po

- Jean-François Chanlat, Sociologue, Directeur de la Chaire Management & Diversité de l’Université Paris-Dauphine

- Saïd Hammouche, Directeur général de Mozaïk RH

“L’entreprise et la diversité : de l’incantation à la mesure”

Jeudi 27 mai à 18h45

Sciences Po

Amphithéâtre Caquot

28 rue des Saints-Pères, Paris 7ème

La conférence sera suivie d’un cocktail

EVENEMENT OUVERT AU PUBLIC, INSCRIPTIONS OBLIGATOIRES A «inscription.sprh@live.fr»

En 2010, explorons toute la palette des Ressources Humaines!

http://www.scpole-rh.com/

Grand Prix de la créativité RH 2009 - Sciences Pôle RH a sélectionné pour vous...

Prix du Livre RH 2009 - Le Lauréat

Lauréat 2009

"Quand les cadres se rebellent"

David Courpasson & Jean-Claude Thoenig (Vuibert, 2008)

Plus d'infos: http://www.scpole-rh.com/palmares_prixRH.html

Sciences Po Paris - Meilleur Master RH

Etude ANDRH (Association Nationale des Directeurs des Ressources Humaines) - Inergie - Liaisons Sociales

233 DRH répondants (septembre 2009)


Master Gestion des Ressources Humaines de Sciences Po Paris
Formation de grade Master la plus recherchée!


Plus d'infos: www.scpole-rh.com

Le plus beau "corps étudiant" de France!

Sciences Pôle RH gère les Ressources Humaines du plus beau "corps étudiant" de France et soutient la première Revue érotique universitaire!

Qui l’eut cru ? C’est de Sciences Po qu’est venue L'Imparfaite, la première Revue érotique universitaire! Entièrement réalisée par et avec des étudiant(e)s de Sciences Po. On y découvre qu’en plus d’abriter quelques têtes bien faites, cette école à l’un des plus beau «corps étudiant» de France.

Plus d'infos: http://limparfaite.wordpress.com/

C'est une bonne situation les RH?

Soyez RRRRRRRRRrrrrrrrrrrr... soyez RH!!!

Semaine SEXY RH
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Sciences Pôle RH - Association du Master Gestion des Ressources Humaines de Sciences Po Paris

LE meilleur ouvrage RH de l’année

Le Master GRH de Sciences Po a sélectionné 4 livres dans le cadre du Prix RH 2009. Un jury de professionnels des ressources humaines doit d’ici septembre élire LE meilleur ouvrage RH de l'année.

Plus d’infos sur : http://www.scpole-rh.com/actions.html

Sont pris en compte l'originalité du thème ou la façon de traiter le sujet, l'actualité du sujet et sa qualité de traitement, la pédagogie de l'ouvrage.

QUAND LES CADRES SE REBELLENT
David Courpasson et Jean-Claude Thoenig, Vuibert.

Réputés comme la population la plus en phase avec les valeurs de l'entreprise, les cadres sont parfois sujets à d'étonnantes révoltes. Après avoir consenti, pendant des années, à sacrifier une bonne partie de leur vie et de leurs valeurs privées à leur réussite, certains rappellent brutalement à leur entreprise qu'elle ne peut pas impunément faire fi de leur environnement familial, culturel et moral.
La rébellion survient, souvent sans prévenir, laissant le cadre lui-même aussi étonné que la hiérarchie, habituée à un dévouement total. Soit qu'il choisisse lui-même de partir ou qu'il soit ultérieurement écarté, les jours du cadre dans l'entreprise sont dès lors comptés.
Derrière ces phénomènes individuels, David Courpasson et Jean-Claude Thoenig veulent voir un mouvement qui prend de l'ampleur à mesure que croissent les exigences entrepreneuriales, mouvement que l'entreprise aurait tort de négliger. Pour n'être ni structurées ni organisées, ces sautes d'humeur n'en dénotent pas moins une perte de sens qui devrait interpeller les responsables RH tant sur le malaise qu'elles impliquent que sur la nécessité de sortir de l'impasse de la rébellion «par le haut», en prenant en compte sa dimension potentiellement créatrice.

Source : WK-RH : portail Lamy-Liaisons sociales dédié aux acteurs des Ressources Humaines : information, documentation, outils-métier et services pour faciliter votre vie professionnelle. http://www.wk-rh.fr/

LE NOUVEL ÂGE DU TRAVAIL
Pierre Boisard, Hachette Littératures.

C'est dans les années 1990, alors que l'ère des loisirs, relayée par la loi sur la réduction du temps de travail, semblait arrivée que le discours dominant a soudain basculé. On est alors passé des prophéties sur la fin du travail au retour en grâce, voire à l'exaltation de la valeur travail. Ce basculement a correspondu à un changement dans la situation de l'emploi, mais aussi à un effet paradoxal de la logique de partage du travail après la mise en place des 35 heures.
La vision apocalyptique de la fin du travail, tout comme le prêche grandiloquent glorifiant la valeur travail ont, l'un et l'autre, trouvé un certain écho auprès de l'opinion. Pour Pierre Boisard, sociologue, chercheur au CNRS, il ne faut cependant pas se laisser mystifier par ces incantations. Pour comprendre ce qui se joue avec l'une ou l'autre image, il analyse et décrit le travail réel, tel qu'il est vécu à l'usine ou au bureau. Car le décalage entre la réalité du travail et sa représentation constitue, selon l'auteur, la cause principale du malaise actuel. Il décrit, ainsi, l'arrivée massive des femmes sur le marché du travail, la prééminence des activités de service, l'omniprésence de l'ordinateur, les nouvelles compétences exigées jusque dans les emplois les moins qualifiés... Tous éléments qui dessinent un travail plus individualiste et plus stressant. Mais la crise du travail est aussi une crise de sens. Les individus exigeant qu'il contribue à la construction de leur identité sociale.
Les réformes que suggère Pierre Boisard en conclusion se démarquent des prises de position idéologiques pour mieux tenir compte de cette nouvelle donne dans les aspirations individuelles, mais aussi dans des lignes de force impulsées par la puissance publique.

Source : WK-RH : portail Lamy-Liaisons sociales dédié aux acteurs des Ressources Humaines : information, documentation, outils-métier et services pour faciliter votre vie professionnelle. http://www.wk-rh.fr/

ENJEUX ET OUTILS DU MARKETING RH
Serge Panczuk , Sébastien Point , Editions d’Organisation.

Après avoir été cantonnée à des tâches administratives ou de support, la fonction RH est désormais un véritable business partner. Elle ne doit plus seulement attirer, fidéliser et développer ses talents mais également vendre et se vendre.

Cet ouvrage propose une méthodologie inspirée des techniques marketing pour intégrer à la pratique RH tous les outils propres au "business" et mettre en œuvre un véritable plan marketing:

· identifier sa cible,
· définir son positionnement,
· déterminer le prix de ses services et la manière de les diffuser,
· fournir une réponse commerciale adaptée.

Cette rencontre entre les ressources humaines et les outils, techniques et concepts marketing permet de positionner l'entreprise comme un recruteur capable de proposer une offre de carrière et développer des avantages concurrentiels.

Fruit de la collaboration entre un professionnel des ressources humaines et d'un académique, cet ouvrage fournira aux opérationnels, universitaires et étudiants des éléments de réflexion pour appréhender différemment la fonction et les métiers des RH, des outils et de nombreux exemples de bonnes pratiques.

Source : éditeur.

PETIT BREVIAIRE DES IDEES RECUES EN MANAGEMENT
Sous la direction d’Anne Pezet et de Samuel Sponem, Édition La Découverte.

Œuvre du groupe Critique et Management, ce livre décortique les concepts et les idées les plus répandus dans la littérature managériale. Ses auteurs s’attaquent à ces idées reçues qui leur paraissent très contestables : trop vite dit que « la maximisation du profit pour l’actionnaire, c’est l’objectif naturel de l’entreprise », trop vite dit que « le client est roi », trop vite dit qu’une entreprise qui fait des profits est forcément performante… Il y a au moins une de ces assertions pour laquelle ces iconoclastes auraient pu s’épargner d’écrire un chapitre : « il faut laisser les marchés financiers s’autoréguler ». La crise a fait le travail pour eux.

RESTRUCTURATIONS D'ENTREPRISES
Dirigé par Rachel Beaujolin-Bellet et Géraldine Schmidt, Editions Vuibert.

Les restructurations d'entreprise ont le statut ambigu, fort bien décrit dans l'introduction de ce livre, d'"objet d'actualité", abondamment traité par les médias, les discours publics et... les conversations privées, mais aussi d'"objet de peur", de représentations extrêmes et souvent violemment opposées, symbole de l'immoralité des marchés pour les uns, nécessaire mécanique de la compétitivité pour les autres.

Le mérite de cet ouvrage collectif est de rassembler en un seul volume les conclusions des travaux les plus sérieux menés sur la question par les chercheurs en gestion des ressources humaines et en sociologie du travail.

Impact de la crise sur les comportements managériaux

Conference and discussion with Jeffrey PFEFFER
(Professor of Organizational Behavior, Standford University)
Lauréat du Prix RH 2008 – Faits et Foutaises dans le management, Vuibert, 2008.

1. The causes of the current economic crisis.
According to Jeffrey Pfeffer, the current economic crisis is the result of widely held half-truths. He claims that the most dangerous half-truth is that about the “incentive-driven performance system” we believe in. It is based on the idea that the more people are paid, the better their performance will be. The economic crisis was clearly driven by this widespread belief. Indeed, people paid to loan money, attempted to make more and more loans, without thinking about whether people would pay off or not.

2. Is the crisis an opportunity for change towards more pragmatism?
The US were affected by the crisis, more than the rest of the world. Even if it is too soon yet to tell what the effects of the crisis will be, Jeffrey Pfeffer thinks that it is an opportunity to rethink many things. As those who lost their jobs or their money and suffer the most from the crisis feel anger towards those who caused it, as they want CEOs to pay for their mistakes, the organizational practices based on the belief that incentives-driven performance may be questioned.

3. The election of Barack Obama: is it good news for more pragmatism?
Obama will probably manage to make the US recover from the crisis. Nevertheless, he will need a long time to rebuild trust. Though Jeffrey Pfeffer is not sure Barack Obama will have an impact on management practices, he states that Obama will certainly bring an element of pragmatism. Indeed, Obama has brought a lot of humility and intellectual curiosity to the White House, namely because he is the first President with an MBA. His philosophy is one very much of experience, and experimentation. Barack Obama indeed asks questions and learns from the answers. Moreover, a lot can be expected from him since he has understood that it is necessary to be surrounded with good people and since he has people around him who will not hesitate to balance him to make sure he is not too full of himself. Jeffrey Pfeffer adds that it is essential that Barack Obama would use and implement the research that has been made in social sciences.

4. American pragmatism vs. European and French ideology?
Jeffrey Pfeffer claims that the US used to be a very pragmatic country. About the European way to do things, he says, this is a great way as it takes into account the rise of the East: India and China in particular.

5. Evidence-based management: what does it imply for top-management teams? For HRM managers?
Evidence-based management shares a lot with Evidence-based medicine. Both are based on the idea that we need to work by the facts while understanding that knowledge evolves. Evidence-based management consists in keeping up with the evidences, keeping open to new things and learning how to learn.
Having a spirit of inquiry and challenging people’s ideas is thus the best way to do in management practices. But very few people act in such a way because they like to be told they are right. For instance, the people around CEOs keep telling them they are right in order to please them and will not criticize them. As a matter of fact, whereas it was established that excessive stock options to CEOs would lead to risky behaviors from them, nobody questioned this practice, which drove to the economic crisis.

6. How can managers improve their practices of management?
In large organizations, some advisers are hired to review evidences and gather data, meant to help managers to improve. But Jeffrey Pfeffer thinks that Evidence-based management is not about reading a lot but rather consists in asking good questions, in a way open to answer them, so that people around you may do so.
As a result, to be a good manager, one should not stick to the leadership literature, which tells people about how they have to act. One should rather learn how to think and especially how to think critically.

7. Is Evidence-Based Education making progress?
Business education should attempt to give people much more practical experience. That is actually what is beginning to be done in some business schools, such as the Graduate School of Business at Stanford University, where Jeffrey Pfeffer teaches his students about how to develop a critical thinking. He adds that it will probably take a long time for Evidence-based management to be recognized. It took over 200 years for Evidence-based medicine to be considered a standard…

Questions from the public:

Does Obama have leadership in him or is he managing with power?
There is no doubt that Barack Obama is managing with lots of power. He is very strategic as he has managed to be appreciated by those who used not to like him.

Don’t you think that the major problem is due to the fact that management practices are the result of a short-term pressure?
It is probably not the biggest part of the problem. If you look at doctors (cf. Evidence-based medicine), they are concerned about short-term pressure, and yet, they do a good job.

Don’t you think that all major corporations give rise to people who praise their CEO’s ego rather than saying what they really think?
That is happening in small organizations as well.

What do you think about the coaching movement and the training sessions that are attended by more and more managers?
Most people go to training and coaching sessions for many other reasons than learning new things. They consider these sessions as ways for networking or for doing something different from their daily jobs. Moreover, coaches are meant to coach people about their interpersonal skills, such as how to get in touch with people or how to listen to them. The problem is that it does not help people improve their performance because people really learn something if they can practice and implement what they have learned. Otherwise, people will forget. As a matter of fact, back in their organization, people do not implement what they have learned. So, they cannot improve.

How does a manager influence the whole organization?
A manager cannot change a whole organization, but can change his part of it, especially if he is far away from the headquarters. To achieve that, he needs persistence and not to give up too soon, which is what most people do.

How to make diversity in company governance? How to bring in minorities? Could diversity bring more critical spirit in company governance?
In the US, lots of companies were founded by minorities. Moreover, there is no denying that women have risen up in large American corporations. But, this does not really guarantee that diversity exists in those corporations because many people ended up being acculturated. It is thus necessary that companies recognize the talent of anyone. Primary education may be a way to make things change, but this is surely not the only way.

Master Class on Change in Complex Organization

Master Class by Michael Maccoby, PhD, a globally recognized expert on leadership who for 35 years has advised leaders in businesses, governments, unions and universities.

- Four examples of change:
• Ideological change- 1970s : democratic organization
Started in Norway, against taylorism, deshumanizing the worker.
Project with autoworkers w/ Volvo. Involve workers in change.

• From monopoly to competition
AT&T/CWA
EDF

• Customer demanded change
ABB Canada and Cominco; MITRE: semi-governmental organization. Air traffic control system.
Work together with the consumer to solve a complex problem.
From bureaucratic to collaborative change.

• Universities becoming competitive
2 models: Sweden Lulea Technological University & George Washington University in D.C.

In order to be effective, leaders need “strategic intelligence”, composed of:
- Foresight: sense of what are the economic, political... factors that will have an impact.
- Partnering: know yourself, know the people you have to partner with.
- Visioning: being able to think about what you’re trying to create. Coupled with System thinking: what the organization should look like.
- Motivating: communicating, understanding the people, being able to connect with them to realize the vision.

--> These are the most effective skills all good leaders had/have (ex: Roosevelt, Lincoln, Obama).

--> Many projects from the past, including the democratic one, tended to be a nice demonstration of the fact that system change is not a single change but a system change.

AT&T: have had a change at several levels: the strategic one, the operational one and the “doing” one. On each level, you have to be clear about everyone’s real roles.
Different logics were at stake: Union leaders and managers don’t represent the same people --> different sources of legitimacy and power.
Constant fights. Resistance to consultants.

France: Unions are highly politicized. Finding a trade union leader who really negociates is rare. You’re not able to build a real contract with the union, only implicit contracts. No strong leadership able to change the system, structural problem.

Many companies get the unions they deserve: if the company is corrupted, the unions will probably be corrupted as well.

What was Maccoby’s role?
He had to create a role. He talked to everybody: unions and managers. Irrational machine, unions didn’t know what to do with it --> anger, dissatisfaction.

In order to work with the Unions, Maccoby needed the top management agreement.

Background of a psychoanalyst --> always started looking at people’s and organizations’ strengths. Asked people about what was positive in the organization.

Used the positive examples as a basis for developing training and working with a few leaders who were ready to innovate, to try something. If there’s no motivation = dead system, don’t go into it, waste of time.

Maccoby presented his report to the executives: Had to write down a contract --> company’s unions would have a 50/50 role in the important decisions of change. But not in strategic decisions about products, markets.

Resistance to change: some supervisors felt they were loosing their authority, some managers tried to get rid of the unions.

--> Start processes of education, make the managers understand the unions’ role and union leaders understand the business and competition.

3 aspects you need to take into account to implement change:

CVA (Customer Value Added--> what would make the customer buy AT&T products)
+
EVA (Economic value added --> prove that it was also profitable).
+
PVA (people value added: training, salaries...--> have quality performance).

--> No change without the addition of these 3 elements.

When Maccoby started, the company wasn’t at high risk.

He tried to make unions appear as a positive added value for the management. Not easy.

Are there countries currently having good relations between companies and unions?
Sweden (The union representative part of the executive team). But even in Sweden, where 80% of employees are unionized (US: 10%), you don’t get everyone thinking this way.

If you want to go further:
Article ”Is there a best way to build a car?”, Harvard Business review, 1998.
Agents of Change, Heckscher, Maccoby, Ramirez, Tixier.

(Synthesis: Agathe Kossakowski)

La loi handicap du 12 février 2005

La loi « pour l’égalité des droits et des chances, pour la participation et pour la citoyenneté des personnes handicapées» du 11 février 2005, dite loi handicap, a été promulguée par le gouvernement Raffarin. Dès son deuxième mandat Jacques Chirac avait évoqué sa volonté « renforcer notre cohésion nationale pour davantage de justice et donc davantage d’attention aux plus vulnérables ». Le vote de cette loi avait pour objectif de sensibiliser les employeurs à cette problématique.

Les points centraux de la loi concernant le droit du travail

> Une définition du handicap par la loi
L’article 2 déclare que « constitue un handicap, au sens de la présente loi, toute limitation d’activité ou restriction de participation à la vie en société subie dans son environnement par une personne en raison d’une altération substantielle, durable ou définitive d’une ou plusieurs fonctions physiques, sensorielles, mentales, cognitives ou psychiques, d’un polyhandicap ou trouble de santé invalidant ».

> La mise en place de la Commission des droits et de l’autonomie des personnes handicapées
Cette commission poursuit les fonctions de reclassement et l'obtention de la reconnaissance Travailleur Handicapé engagées par la MDPH. Le classement en différentes catégories (A, B et C) n’existe plus depuis 2006. Tous les travailleurs handicapés sont maintenant mis sur un plan d’égalité. Mais il existe toujours des exceptions pour les handicaps lourds.

> La rémunération
Avant la loi de 2005, selon le Code du travail, un abattement sur salaire était pratiqué pour les travailleurs handicapés occupés en milieu ordinaire de travail et dont le rendement professionnel était sensiblement diminué. Cela était en partie compensé par un mécanisme de garantie de ressources à la charge de l'État. Depuis 2006 ces deux dispositifs n’existent plus. Le travailleur handicapé doit être payé de la même façon qu’un autre salarié.

> Le reclassement du salarié en salarié handicapé
Le reclassement du salarié déclaré par le médecin du travail inapte à son ancien poste à l'issue d'un arrêt de travail pour maladie ou accident non professionnels est obligatoire. Les mesures à envisager par l'employeur comportent entre autres l'aménagement du travail. Le contrat de travail du salarié déclaré inapte peut être suspendu pour lui permettre de suivre un stage de reclassement professionnel (article 23).

> Les obligations de l’employeur

La loi du 10 juillet 1987 oblige tout employeur du secteur privé et tout établissement public à caractère industriel et commercial occupant 20 salariés ou plus, à employer, dans une proportion de 6 % de son effectif salarié, des travailleurs handicapés.
Afin de garantir le principe d’égalité de traitement, les employeurs sont tenus de prendre des mesures appropriées, en fonction des besoins dans une situation concrète, pour permettre aux travailleurs handicapés :
- d'accéder à un emploi ou de conserver un emploi correspondant à leur qualification, de l'exercer ou d'y progresser ;
- de se voir dispenser une formation adaptée à leurs besoins.

Les salariés handicapés concernés par ces mesures sont :
- travailleurs reconnus handicapés par la Commission des droits et de l’autonomie des personnes handicapées;
- victimes d'accidents du travail ou de maladies professionnelles ayant entraîné une incapacité permanente au moins égale à 10 % et titulaires d'une rente attribuée au titre du régime général de sécurité sociale ou de tout autre régime de protection sociale obligatoire ;
- titulaires d'une pension d'invalidité à condition que l'invalidité des intéressés réduise au moins des 2/3 leur capacité de travail ou de gain ;
- anciens militaires et assimilés, titulaires d'une pension militaire d'invalidité au titre du Code des pensions militaires d'invalidité et des victimes de la guerre ;
- titulaires d'une allocation ou d'une rente d'invalidité relative à la protection sociale des sapeurs-pompiers volontaires en cas d'accident survenu ou de maladie contactée en service ;
- titulaires de la carte d'invalidité ;
- titulaires de l'allocation aux adultes handicapés.

Le refus de prendre des mesures appropriées équivaut à une discrimination de l'employeur.
Les employeurs peuvent remplir leur obligation d'emploi de plusieurs façons : l'emploi direct, la sous-traitance ou la prestation de services avec le milieu protégé (dans la limite de la moitié de l'obligation) la conclusion d'un accord collectif avec les syndicats de salariés agrée par le Préfet ou le versement d'une contribution. Le législateur a souhaité rendre cette contribution versée à l'Agefiph (association de gestion du fonds pour l'insertion professionnelle des personnes handicapées) plus incitative: à cet effet, elle a été réévaluée à la hausse (de 400 à 600 fois le SMIC horaire, contre de 300 à 500 auparavant). Ce dernier point est applicable depuis le 1er janvier 2006. Enfin les employeurs n'ayant rempli, durant 3 années consécutives, leur obligation qu'au moyen du versement d'une contribution à l'Agefiph verront celle-ci majorée à 1500 fois le SMIC horaire.

> Le principe de non discrimination
D'après le Code du travail, aucune personne ne peut être écartée d'une procédure de recrutement ou de l'accès à un stage ou à une période de formation en entreprise et aucun salarié ne peut être sanctionné, licencié ou faire l'objet d'une mesure discriminatoire en raison de son état de santé ou de son handicap.
Ce principe général de non-discrimination demeure encore en vigueur dans la nouvelle loi.
Par contre, les différences de traitement fondées sur l'inaptitude constatée par le médecin du travail en raison de l'état de santé ou du handicap ne constituent pas une discrimination dans la mesure où elles sont objectives, nécessaires et appropriées.

> Actions en justice des associations

Les associations du domaine du handicap ont la possibilité d'intenter une action en justice en faveur d'un candidat à un emploi, à un stage ou une période de formation en entreprise ou d'un salarié de l'entreprise, si elles justifient d'un accord écrit de l'intéressé. Celui-ci peut toujours intervenir à l'instance engagée par l'association et y mettre un terme à tout moment. Les associations se constituant partie civile devront apporter la preuve d'une discrimination fondée sur le handicap (article 24).

> Le licenciement

Avant le 12 février 2005, la durée du préavis, en cas de licenciement, était doublée pour les bénéficiaires de l'obligation d'emploi des travailleurs handicapés comptant plus d'une unité. Depuis, ces dispositions s'appliquent à tous les bénéficiaires de l'obligation d'emploi, sans distinction d'unité ou de catégorie.

> La fonction publique

Auparavant, les trois fonctions publiques (nationale, territoriale et hospitalière) étaient non-assujetties à l'obligation d'emploi. Dès 2006, ces fonctions suivent la même règle d'obligation que le secteur privé.

(Synthèse: Blandine Gaudubois)

Conférence sur la réforme de la représentativité syndicale

Suite à l'entrée en vigueur de la loi du 20 août 2008 portant rénovation de la démocratie sociale et réforme du temps de travail.

Intervention de M. Bernard Valette,
Secrétaire national, Pôle Développement – Action, CFE-CGC
17 mars 2009

Bernard Valette a présenté lors de cette conférence, en présence des membres de l'association ANDRH et des étudiants du master GRH de Sciences Po la mutation en train de s'opérer dans le syndicalisme français depuis la réforme du 25 juillet 2008. Il nous propose d'envisager la logique sous-jacente à cette évolution.
Celle-ci s'inscrit dans une tendance observée depuis 2003, consistant en une tentative de rapprocher le fonctionnement du syndicalisme de celui de la démocratie participative. Les syndicats ont besoin de légitimité.

L'initiative de la réforme
Pour comprendre les implications de cette réforme, M. Valette a d'abord exposé les conditions de la négociation ouverte en 2007 pour préparer la loi et a rappelé les arguments en présence. Rapidement, on s'est dirigé vers le processus de l'élection. La Loi du 20 août 2008 met fin à la présomption de représentativité assurée par l'arrêté ministériel de 1966, ce qui a pour conséquence l'autonomie des niveaux (interprofessionnel, branche et entreprise). Or, cela pose un double problème:
- Premier problème, dans certaines petites entreprises, les conditions de l'élection ne seront pas réunies. Au niveau des branches, au nombre de 800, dont on ignore si toutes sont encore d'actualité, le critère de l'élection ne devrait pas être moins problématique. Seuls les membres des entreprises importantes peuvent voter ce qui revient à dire que les salariés des grands groupes décideront pour les petites entreprises alors même que leurs problèmes ne sont pas les mêmes. Seul le niveau interprofessionnel ne posera pas trop de problème en consolidant la représentativité des niveaux inférieurs.
- Le second problème résulte du décalage entre ces niveaux déconnectés et des droits conférés par la représentativité qui valent uniquement au niveau où celle-ci s'acquiert.

S'agissant des modalités d'élection, il a été proposé dans un premier temps de se fixer sur les élections prud'homales ou sur les élections des membres du comité d'entreprise. C'est finalement l'élection de délégués du personnel plus classique qui a été retenue, mais avec un seuil de 10% à franchir et avec une consolidation au niveau des branches et au niveau interprofessionnel. Les organisations syndicales de cadres ont obtenu leur reconnaissance catégorielle, condition de leur survivance.
A la fin des négociations, la réforme qui se dessine n'est pourtant pas consensuelle. La CFE-CGC notamment ne signe pas la négociation, à 4 voix près de son comité directeur. Le syndicat SUD se moque de sa représentativité, seule sa présence dans l'entreprise importe pour lui. Le Medef aussi est en proie à des désaccords internes.

La reprise du texte par le législateur
Le texte est repris quasi à l’identique par le législateur, seul l'art. 9 fait l'objet d'un amendement. Pour concilier la nécessité de la présence de délégués syndicaux dans l'entreprise et leur représentativité, la loi crée le Haut Conseil du Dialogue Social, chargé d'examiner la consolidation de la représentativité dans les branches tous les 4 ans (mais peut-être est-ce un peu long eu égard à la vie des entreprises: scissions, fusions...) et de dépasser un certain nombre de problèmes concrets comme le principe de l'élection majoritaire et le fait que des conventions collectives y dérogent dans différents secteurs. Les organisations syndicales devront également être déclarées représentatives (respect de certains critères cumulatifs: indépendance, existence depuis au moins 2 ans).
Une classification des conventions collectives dans les branches sera aussi nécessaire.

Application du texte dans l'entreprise et implications
La loi impose en pratique une stratégie sociale aux entreprises sous peine de se retrouver avec des organisations syndicales dont la fin n'est pas de négocier les accords collectifs pour la bonne marche de l'entreprise.
Si l'on ignore encore les implications de la loi, on peut envisager quelques tendances comme la réduction au niveau national du nombre des organisations syndicales. Dans l'entreprise en revanche une augmentation du nombre de syndicats est possible, mais ils ne seront pas présents dans la branche, ni au niveau interprofessionnel.
La diminution au niveau national pourrait être lente: certains syndicats savent qu'ils n'obtiendront pas les 10%, des stratégies d'alliance se mettront donc en place. En pratique, peu de syndicats en sont capables. On risque aussi d'assister par ailleurs à la démagogie de certaines organisations syndicales, or l'électoralisme est souvent problématique en entreprise.

(Synthèse: Anne Dupin)

La représentativité syndicale après la loi du 20 août 2008

Le 31 mars 1966, un arrêté du ministre du travail décrétait que cinq syndicats de salariés étaient considérés comme représentatifs au niveau national. Il s’agissait de la CGT, la CFDT, la CFTC, la CFE-CGC et FO. Un des principaux buts de cette décision ministérielle était d’affaiblir la CGT, dangereusement proche, dans ce contexte de guerre froide, du Parti Communiste. Cette « présomption irréfragable » de représentativité, permettait à ces cinq syndicats d’être reconnus comme représentatifs au niveau national et local, sans avoir à le prouver. D’autres syndicats pouvaient être considérés comme représentatifs dans les entreprises, à conditions de remplir certains critères (effectifs, indépendance, ancienneté et expérience du syndicat…). Ainsi, les cinq syndicats précités étaient autant de partenaires éventuels dans la négociation de conventions collectives avec l’employeur, certains d’entre eux étant plus prompts à signer que les représentants de la CGT.

Ce que change la loi :
La loi du 20 août 2008 supprime cet arrêté ; la représentativité présumée a laissé la place à la représentativité prouvée. En effet, les syndicats, pour être reconnus représentatifs doivent notamment recueillir au moins 10% des suffrages exprimés au premier tour de certaines élections syndicales au niveau de l’entreprise (élections des délégués du personnel ou du Comité d’Entreprise) et 8%, au niveau des branches (secteurs d’activité) et interprofessionnels (national).

Conséquences :
Certains syndicats historiques qui bénéficiaient de cette présomption irréfragable de représentativité risquent de ne plus jouir d’une audience assez large pour pouvoir conclure des accords collectifs (FO, CFE-CGC, CFTC), alors que d’autres syndicats plus puissants tels que la CGT et la CFDT occuperont une place prépondérante au sein du jeu syndical. Tout cela dépendra naturellement des secteurs et entreprises. Mais il est probable que certains syndicats cherchent à se rapprocher pour ne pas disparaître du champ syndical (notamment la CFE-CGC – dont nous verrons un représentant animer notre conférence mardi prochain - et l’UNSA).

(Synthèse: Clovis Guitard & Anne-Sophie Pioffret)

Veille internationale février-avril 2009

La crise économique actuelle et ses répercussions dans le monde de l’entreprise sont source de nombreuses réflexions RH dans la presse spécialisée au Royaume Uni comme aux Etats-Unis.

Les seniors : parmi les grands perdants de la crise

Un article datant du 4 mars 2009, mis en ligne sur le site britannique RH personneltoday.com, explique qu’au Royaume Uni, la REC (Recruitment and Employer Confederation) et le célèbre cabinet d’audit KPMG, ont établi que l’offre de travail des entreprises britanniques en ce début d’année 2009 n’avait jamais atteint un niveau aussi faible depuis plus de dix ans. Ceci se conjugue à une baisse considérable des salaires à l’embauche pour les CDI ou les emplois temporaires. Cette situation critique du marché du travail britannique trouve son explication, selon les auteurs, dans les choix de court terme que font les entreprises : en effet, celles-ci préfèrent licencier leur main d’œuvre expérimentée et donc coûteuse, au profit d’une main d’œuvre beaucoup plus novice et donc meilleur marché. Résultat : les seniors sont évincés du monde de l’entreprise.

On comprend bien que la place des seniors dans les entreprises est une vraie problématique RH que la crise met davantage en exergue. Un article mis en ligne en août 2008 sur le site américain hrmguide.com démontre qu’ils sont en effet les premiers à être remerciés, étant les plus coûteux, mais ils sont également ceux que l’on met à l’écart des projets et des enjeux qui se jouent au sein des sociétés. Ils ont peur du chômage et du risque d’obsolescence de leurs compétences et les jeunes requins qui s’adonnent à la rétention d’information sont pour partie responsables de leur malaise au travail. Parfois, ce sont les entreprises elles-mêmes qui ne leur offrent pas d’opportunités de formation ou de changement de carrière, en partant du principe qu’ils ne sont pas intéressés ou qu’ils ne sont pas prêts à accepter de nouveaux défis. Pourtant, de nombreux auteurs s’accordent sur le fait que les seniors ont une vraie valeur ajoutée à apporter à l’entreprise, puisqu’ils ont pour eux les années d’expérience permettant de prendre du recul face à des situations professionnelles parfois stressantes. C’est pour cela que les responsables RH doivent mettre en place des processus de recrutement, de formation et de gestion de carrières appropriés afin d’intégrer au mieux les talents des seniors au sein des entreprises.

Comment surmonter la crise ? Le développement des contrats d’apprentissage au Royaume Uni et un effort accru fourni pour conserver les salariés les plus talentueux aux Etats-Unis

Le site RH anglais personneltoday.com explique dans un article daté du 23 février 2009 que les entreprises britanniques ont vu dans les contrats d’apprentissage une véritable aubaine pour faire face à la crise. En effet, selon eux, les apprentis sont à la fois à l’origine d’une meilleure productivité de l’ensemble des salariés et d’une augmentation de la motivation et de l’épanouissement au travail de leurs collègues. Les contrats d’apprentissage peuvent donc être considérés comme la clé qui permettra aux entreprises de traverser cette période de récession économique sans trop de dommages.

De plus, en temps de crise, le management des talents doit s’adapter ; c’est ce que nous expose l’article mis en ligne sur le site RH américain hrmguide.com le 10 février 2009. Un rapport de l’agence de conseil Onpointconsulting suggère différentes solutions qui garantiraient une meilleure rétention des hauts potentiels dans l’entreprise. Parmi eux, on trouve le fait de solliciter leurs idées et opinions au moment de la prise de décision, ce qui leur donnerait un sentiment de contrôle sur les choses, qui est très rassurant en période de morosité ambiante. De plus, leur fixer des objectifs relativement difficiles mais atteignables se révèlerait être une grande source de motivation. Enfin, leur permettre de s’investir dans des projets qui les passionnent serait la solution la plus efficace pour leur donner envie de rester dans l’entreprise.

La crise économique actuelle est donc une source de bouleversements plus ou moins spectaculaires au sein de toutes les entreprises, petites et grandes. C’est une période de grande ébullition intellectuelle pour les responsables RH qui doivent trouver les solutions appropriées permettant de garantir à leurs entreprises qu’elles traverseront et surmonteront cette crise au mieux.

(Synthèse: Bénédicte Taranto)

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